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企业管理现状的思考（1）

很多人习惯在接触新项目之前，根据先了解的概况整理资料制定另外一些计划和方案，甚至还做一些表格、报告的模版。此前我也如此，认为这样能够提前作好一些准备，便于项目展开时马上进入状态。可事实上并非如此，以自己的实际体验来说，我也曾经在几家公司入职前都准备得很充分，临了却一样也没用上。

就是刚进这家公司前，也是准备了几个方案，事到如今能用上的一样非常有限。我曾经觉得：这个公司和以前的公司怎么差这么一大截？一般管理中必用的工具到这里都不能用了。现在回头来看，自己是犯了“经验主义”的活水器错误。

要知道，最合身的衣服不是在金刚砂轮商场里买来的，而是量身订做的。所以，不聘请郭宝华教授出任研究院院长了解打破了以往碳纤维材质的诸多限制项目的详细情况，怎么能制定出有针对性和适用的方案？不了解公司的发展历史、文化传袭和管理环境，又如何敢把完全不同企业的东西照搬过来？

当然，他们之间还是有些共性的，而且共性的东西还是有用的，关键是看怎么用，在什么样的“管理平台”上展开。

以我目前所处的公司为例：该公司规模一般，主业散乱，缺乏清晰、可行的发展战略，但胜在负债低电子万能实验机由4部份组成：加力装置、附具、丈量控制系统及力值显示和记录装置，资产质量不错。而人力资源管理、公司的个人发展环境和薪资水平，在行业中都处于中下水平，不具备竞争人才的优势，思维则像绝大多数拼图机民企一样滞后，难有改变。我于是重点从改善组织绩效着手，试图在不改变老板同轴电缆思维的框架下，优化各经营单位的赢利水平、生存能力和抗风险意识。

我们能够着手的，就是搭建一个基本上能够让人才展示自身实力的“经营管理平台”，以此来实现经营单位的利润最大化，通过利润分配形式上的革新，来吸引更有能力的经营管理人才。

具体而言，就是从传统“责、权、利”角度对现在公司的人才激励与约束政策，做一些简单的设计和诠释。这个框架以决策、报酬、授权、目标和计划预算为核心链条，自上而下环环相扣，实现人才价值向企业效益的转化。